VIII Международная заочная научная конференция «Форум молодых ученых: мир без границ», приуроченная ко Дню народного единства.Новая запись

ПЛАТФОРМА ВОЗМОЖНОСТЕЙ: НОВЫЙ ФОРМАТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Манухин Данила Сергеевич

студент Обособленного структурного подразделения «Индустриальный техникум» Государственного  образовательного учреждения высшего образования Луганской Народной Республики «Донбасский государственный технический институт»,

Луганская Народная Республика, г. Алчевск

Научный руководитель: Васильченко Светлана Ивановна,

преподаватель Обособленного структурного подразделения «Индустриальный техникум» Государственного  образовательного учреждения высшего образования Луганской Народной Республики «Донбасский государственный технический институт»,

Луганская Народная Республика, г. Алчевск

Во время неустанных прорывных цифровых трансформаций управленцы переосмысливают процесс оценки и инвестирования в работников. Они также ожидают, что работник будет гибким, готовым приспособиться к новым условиям и приносить ценность компании.

Чтобы исследовать эти вопросы, MIT Sloan Management Review и Deloitte провели совместное исследование, которое охватило 3 900 респондентов и 18 глубинных интервью с руководителями.

Исследование показывает, что произошел разрыв между работниками и менеджментом компаний в их взглядах на инвестиции в профессиональное и организационное развитие. Менее половины опрошенных (47%) подтверждают, что компании многое инвестируют в профессиональное развитие, но только 34% удовлетворены этим процессом (40% на уровне управления). Работники чувчтвуют ощущения привязанности к организации и поэтому ищут возможность применить свои навыки за ее пределами. В частности, 40% респондентов отмечают, что это легче сделать за пределами компании, чем в середине (17%). На фоне слабого уровня удовлетворенности процессом инвестирования 84% считают, что смогли получить новые навыки и знания на своих текущих позициях. Благодаря полученным на рабочем месте знаниям 41% работников считают себя готовыми к вызовам рынка труда в следующие 4 года. Из глубинных интервью следует, что руководители воспринимают отношения с работниками как трансакции, в основе которых лежит эффективность затрат. Также руководителям не интересно инвестировать в наемных работников, их труд воспринимают как расходную часть.

Чтобы понять, как преодолеть эти разрывы и как нравственно получить максимальный доход от инвестиций в человеческий капитал, предлагается концепция «платформа возможностей» (opportunity marketplace). Она работает как закрытая цифровая система или виртуальная среда, где размещены возможности профессионального развития, менторство, проектная работа, нетворкинг, а работник выбирает то, что имеет для него наибольшую ценность. Все традиционные программы развития персонала полезны, но не всегда понятно, как их применять в работе. Часто после обучения работник увольняется. Одна из причин, как показало исследование, в мировоззрении компаний, контролирующих расходы на персонал и не разрешающих работникам проявить себя, реализовать стремление и достигать личных целей. В отличие от этого, платформа возможностей помогает компании успешнее инвестировать в работников, к тому же работники сами выбирают направление своего развития. То есть такая система позволяет и размещать возможности для работников и управлять созданием экономической ценности.

Проанализировав данные своих работников, компания Schneider Electric увидела, что большинство покинувших компанию основной причиной увольнения указывали невозможность надлежащего будущего роста. Поэтому в компании запустили открытый рынок талантов. Это платформа, которая использует искусственный интеллект и позволяет сотрудникам компании присоединиться к краткосрочным проектам, выбрать задачи, дополнительные активности, менторство и прочее. Как утверждают в компании, преимущество внутреннего сервиса в том, что у работника нет стимулов искать дополнительные возможности на внешнем рынке. Кроме того, для компании Schneider Electric платформа систематически собирает данные о работниках (квалификация, интерес, соотношение между индивидуальными интересами и стратегическими целями бизнеса) и сориентирует их создавать ценности для клиентов. Работа с платформой добавила динамичность в работе, работники легче инвестируют в самих себя, четко видят связь между индивидуальными целями и текущими задачами. В то время как другие компании по персоналу пользуются подходом «доход от инвестиций» (ROI), у компании Schneider Electric философия работы с талантами смещена в плоскость развития отдельной личности и построена на аналитике данных.

Как запустить платформу возможностей?

Успешный дизайн платформы требует понимания начальной позиции. Чтобы ее сформировать, следует пройти следующие этапы.

1. Понять цель (или цели) запуска платформы. Вот некоторые вопросы, которые помогут вникнуть в положение дел. Удовлетворены ли ваши работники задачами и возможностями персонального роста, развития навыков и продвижения? Могут ли работники использовать новые знания в компании? Содействуют ли внутренние процессы и культура в компании или усложняют реализацию возможностей? Каково мировоззрение менеджмента, стимулы с его стороны, показатели управления производительностью?

2. Создать в компании процессы, которые помогут идентифицировать список возможностей для платформы. Например, отдел HR может регулярно собирать данные о работниках, их интересах, карьерных ожиданиях и проектах компании. Проанализировав данные, можно создать базу возможностей для платформы и обеспечить надлежащую коммуникацию внутри компании.

3. Учесть, как разные работники будут воспринимать предлагаемые возможности. Продумать коммуникацию о платформе возможностей.

Запуск платформы возможностей – фундаментальное изменение в работе организаций со своим основным активом – работниками. Она повысит уровень вовлеченности и удовлетворенности работников и поможет компании убедиться, что все активности способствуют достижению стратегического видения. Организация процесса реалистична и опирается на многочисленные технологические возможности: аналитика данных, применение машинного обучения и цифровые платформы.

Список использованных источников:

1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / Майкл Армстронг, Стивен Тейлор. – 14-е изд. – Санкт-Петербург: Питер, Прогресс книга, 2018.– 1038 с.

2. Масалова, Ю. А.  Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебное пособие для вузов / Ю. А. Масалова. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 191с.

3. Менеджмент и управление персоналом: инновации, цифровые технологии. Сборник статей / Москвитин Г.И., Козырев В.А., Ярова Т.Н. – Москва: Русайнс, 2020. – 144 с.